지도성과 행동적 접근의 영향

행동적 접근

(1) 오하이오 주립대학의 지도성 연구

오하이오 주립대학에서 시작된 연구는 리더행동을 기술하기위한 질문지를 만드는 것이었다.

Andrew Halpin과 위너B. Winer, 그리고 스톡Ralph Stogdill에 의해서 더 욱 다듬어진 것이 바로 '리더행동기술 질문지LBDQ Leader Behavior Description Questionnaire'이다. 이 질문지는 리더의 행동을 과업지향성과 인화지향성의 두차원으로 나누어 측정하였다. 과업지향성'은 특정한 과업을 부여하고 따라 야할 절차를 구체화하며, 조직구성원들에게 자신의 기대를 분명히 밝히며, 수 행해야 할 과업의 일정을 정하며, 보고체계와 의사소통의 통로를 명확하게 수 하는 리더의 행동이다. 이에 반하여 인화지향성'은 친절하고 접근하기 쉬 우며, 조직구성원의 복지와 문제를 가지는 등 심리적 협조 온화, 친밀, 봉사 의 지원 행동을 강조하는 리더의 행동이다. LBDQ에 측정된 과업지 향성과 인화지향성이 같은 연속선상의 양극에 위치하는 개념이 아니라, 서로 분리되고 구분되는 개념임을 지적하였다. 따라서 이 두 하위 척도의 평균점을 기준으로 하여 네 가지의 지도성 유형이 개념화 된다.

과업지향성과 인화지향성이 평균점보다 다같이 높은 집단이 있을 수 있고 또 그 반대의 경우도 있을 수 있다. 아니면 어느 한쪽이 높거나 낮은 경우도 있을 수 있다.
오하이오 주립대학의 지도성 연구를 통해서 얻어진 사실들을 요약하면 다음과 같다.

첫째, LBDQ에 의해서 측정된 과업지향성과, 인화지향성은 리더 행동의 기초를 이루는 두 차원이다.
둘째, 효과적인 지도성 행동은 과업지향성과 인화지향성의 양 차원을 모두 강조하는 경우와 관련이 있다.
셋째, 상사와 부하는 지도성 효과를 행동 차원과 관련시켜 평가하는 데 있 어서 서로 다른 입장을 나타내고 있다. 상사는 과업지향성을 더 강조하는 반 면에 부하들은 인화지향성에 더 많은 관심을 나타낸다.
넷째, 과업지향성과 인화지향성이 다같이 높은 1상한의 지도성 유형은 화합, 친밀성, 절차성의 명확성과 같은 집단특성과 관련이 있으며, 또 집단태도의 호의적인 변화와도 관계를 가진다.
다섯째, 리더가 자신의 지도성 행동을 지각하는 것과 부하가 리더의 지도 성 행동을 지각하는 것 사이에는 차이가 있다. 또 리더가 어떻게 행동해야만하는가에 대해서 리더 자신이 말하는 것과 부하들이 리더의 행동을 기술하는 것과는 반드시 일치하지 않는다. 
여섯째, 상황의 특성에 따라 서로 다른 유형의 지도성을 요구하는 경향이있다.

(2) 관리격자

브레이크(Robert Blake 버튼S Mouton은 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심을 두 차원으로 하여 관리망 또는 관리격자mangerial grid를 창안하 여 지도성 훈련프로그램에 사용하였다. 생산에 대한 관심은 단순히 물질적 인 것에 대한 관심을 말하는 것이 아니라, 구성원들로 하여금 과업을 성공적 으로 완수하도록 하기 위하여 조직이 관여하는 모든 것을 의미한다. '인간에 대한 관심은 1차적으로 온정적인 대인관계와 관련을 가지며, 구성원들의 자 아존중과 자아가치감에 강조가 주어진다. 횡축은 생산에 대한 관심을 나타내 고 종축은 '인간에 대한 관심을 나타낸다. 각 축은 9점을 나타내게 되어 있 으며, 1점은 최초의 관심을 나타내는 데 반해서 9점을 나타내게 되어 있으며, 1점은 최초의 관심을 나타내는 데 반해서 9점은 최대의 관심을 나타냄을 의 미한다.

따라서 이론상으로는 81개의 지도성 유형을 그릴 수 있다. 그러나 브레이 크와 머튼은 전형적으로 나타낼 수 있는 다섯 가지 유형인 (9,1) 형, (1,9)형, (11) 형, 그리고 (5,5)형을 제시하고 있다. 각 유형의 가정과 특징을 제시하면 다음과 같다.
(91형) 권위형으로서 매우 과업지향적인 유형이다. 과업성취에 대해서는 높은 관심을 기울이는 반면에 인간에 대해서는 관심을 조금밖에 기울이지 않 는다. 성취는 이 유형이 표방하는 중요한 구호가 된다.
상호작용은 철저하게 권위계층에 따르며, 과업 일정이 엄격하게 지켜지고 이것이 구성원들을 동기화시키기도 한다. 의사소통은 공식적이고 일방통행식이며, 상의하달식으로 이루어진다. 요약하면 상사는 과업성취를 강조하면 서 철저한 감독과 엄격한 통제를 행사한다. '생산하는지 아니면 망하든지 하라'의 원칙이 강조된다

(19) 사교형으로서, 인간에 대해서는 높은 관심을 가지는 반면에 과 에 대해서는 조금밖에 관심을 기울이지 않는다. 이 유형이 표방하는 상징은 건전한 대인관계이다. 리더에게는 구성원들의 욕구와 감정이 매우 중요한 관 심사가 된다. 이 유형은 과업성취를 요구하는 것은 인간의 욕구와 배치된다는 기본과정을 가지고 있다. 목표는 포괄적이고 애매모호하며 일반적이다. 따라 서 모든 사람들은 이 목표들을 지지할 수 있다. 의사소통은 비공식적이며 과 업과 관련된 주제보다는 개인적이며 사교적인 주제에 집중된다. 갈등은 대개 의 경우 원만하게 해결되고 또 일어나기 전에 조정된다. 유화는 예외가 아니 라 규칙이라고 할 수 있다. 요약하면, 상사는 친구를 얻고 구성원들에게 영향 을 미치는 데 1차적인 관심을 둔다.

(1.1) 형: 방임형으로서 과업성취와 인간모두에 매우 낮은 관심을 둔다. (9,1) 형이나 (1,9) 형과 같이, 조직의 요구와 구성원의 욕구는 서로 양립할 수 없 다고 본다. 이 유형은 사실상 지도성의 결여 또는 부재의 상태라고 말할 수 있다. 부하에게 일은 맡기도 관심을 쓰지 않고 내버려두는 방임적 유형이기도 하다. 이 유형은 상부로부터 시달되는 지시를 전달하는 것으로 자신의 역할을 국한시킨다.

-(9.9)형: 팀형team management로서 과업성취와 인간 모두에 대하여 높 은 관심을 나타낸다. 다른 유형과는 다르게, 이 유형은 조직의 요구와 구성원 의 욕구 간에는 갈등이 내재해 있다고 보지 않는다. 이 유형의 지도성을 채택 하는 사람은 팀워크를 통한 높은 생산성과 높은 사기를 동시에 확보할 수 있 는 조건을 조성하기를 원한다. 적절한 조건과 기회가 주어지면 구성원들은 창 의력을 발휘할 수 있다고 가정하기 때문에, 과업의 계획수립과 실천과정에 이 들을 참여시킨다. 의사소통은 쌍방적이며 개방적으로 이루어진다. 갈등이 일어난다.일어나면 사실상 원인을 검토하여 이를 해결한다. 팀워크 참여, 관여 집단적 의사결정 등이 높은 생산성과 높은 사기를 확보하는 데 있어 주요한 요소가 된다. 가장 이상적인 유형으로 지적되고 있다.

(5,5)형: 중도형으로서 조직의 요구와 구성원의 욕구 간의 갈등으로 특정 지어진다. 그러나 타협을 통해서 이 갈등은 해결되어진다. 다시 말하면, 갈등 은 있으되 파멸을 피하기 위해서 상호 수용하는 방식으로 균형점을 찾는다. 극단적인 입장은 자연스럽게 피한다. 사람들은 합리적인 지시에 순응하고 부 지런히 일한다고 가정한다. 공식적, 비공식적 의사소통을 사용하지만, 공식적 의사소통은 구체적이라기보다는 일반적이다. 이 유형은 과업을 수행하기에는 충분하지만, 아마도 혁신과 변화를 촉진하기에는 불충분하다.