지도성과 행동적 접근의 영향이 미치는 평가

상황 적응적 접근

지도성 연구에 있어서 행동적 접근은 매우 획기적인 것이었다. 그러나 행동적 접근은 매우 획기적인 것이었다. 그러나 행동적 접근은 리더의 행동을 유형화하는 데는 크게 공헌하였으나, 리더십 '효과'와 개념적인 연계를 맺지 못한 제한점을 가진다.

이러한 제한점을 극복하기 위한 지도성 연구의 새로운 대안으로 나타난 것 이 상황 적응적 접근이라고 할 수 있다. 현대적 지도성이론은 이 범주에 속한 다고 보아야 할 것이다.

상황 적응적 접근은 리더의 인성특성과 리더의 행동이 상황요인과 어떻게 적절하게 결합되느냐에 따라 지도성 효과가 결정된다는 입장을 취하고 있다. 다시 말하면, 어느 상황에나 적용될 수 있는 최상의 지도성 유형은 존재하지 않는다는 것이다.화지향적 행동, 그리고 조직구성원들이 특정한 과업 기능 또는 목표를 수행 하는 데 있어서 나타내는 성숙수준간의 상호작용에 의한다.

(1) 성숙개념

여기서 '성숙'이라 함은 우리가 함용 사용하는 인간발달적인 측면에 서의 개념이 아니라 과업과 관련된 성숙을 의미하며, 직무성숙과 심리적 성숙 의 두 차원을 모두 포함한다. 직무성숙은 무엇을 행할 수 있는 능력과 관련을 가지며, 어떠한 과업을 수행하기 위한 지식과 기능을 의미한다. 따라서 직무 성숙이 높은 사람은 다른 사람의 지시를 받지 않고서도 특정한 과업을 수행 할 수 있는 지식, 능력, 경험을 가지고 있다. 이러한 직무성숙은 교육과 경험 에 의해서 향상되어진다.
한편, 심리적 성숙은 어떠한 일을 행하고자 하는 동기나 의욕과 관련을 가 지며, 일에 대한 애착과 헌신을 가지고 있음을 의미한다. 따라서 심리적 성숙 이 높은 사람은 책임감을 중요하게 생각하며, 또 특정한 과업에 대하여 스스 로 자신감과 긍정적 자아개념을 가진다.이러한 심리적 성숙은 성취동기에 의해서 영향을 받는다.

(2) 성숙수준과 지도성 유형

리더가 어떠한 리더십 유형을 발휘할 것인가는 조직구성원의 성숙수 준이 어떠하냐에 달려 있다. 조직구성원의 성숙수준이 향상됨에 따라 그에 알 맞은 적절한 유형의 리더십 행사가 요구된다. 조직구성원의 성숙수준은 정도 의 문제로서, 성숙과 미성숙을 양극으로 하는 연속선상의 어느 지점에 위치하 게 된다. 조직구성원의 성숙수준은 낮고 높음에 따라 M1에서 M4까지 구분되 어 있다.

MI의 성숙수준은 조직구성원이 어떤 일을 책임 맡을 능력도 없고, 또 맡으 려 하지도 않는 경우이다. 여기서는 분명하고 자세하게 명령하고 감독하는 지시작 리더십 유형이 효과적일 확률이 가장 높다. 이를 지시적 리더십 유행이라고 하는 이유는 리더가 조직구성원들에게 무엇을 언제 어디서 그리고 어떻게 하여야 하는가를 구체적으로 말해주기 때문이다. 조직구성원의 성숙수준이 낮을 때에는 리더의 지시적 행동이 더 많이 요구된다. 이 리더십 유형이 높은 과업 지향적 행동과 낮은 인화 지향적 행동을 포함한다.

M2의 성숙수준은 조직구성원들이 책임을 맡고는 싶으나 실제로 맡을 수 있는 능력이 없는 경우이다. 이들은 능력이 없기 때문에 리더의 지시적 행동 을 필요로 하면서 동시에 일에 대한 의욕과 동기를 자극하는 자원적 행동도 요구한다. 이 경우에는 '조성 selling 리더십 유형'이 효과적일 확률이 높다. 이 리더십 유형은 높은 과업 지향적 행동과 높은 인화 지향적 행동을 포함한 다.

MB의 성숙수준은 조직구성원들의 리더가 원하는 바를 수행할 수 있으나 하고 싶은 의욕이 없는 경우이다. 이들이 일에 대한 의욕이 없는 것은 능력 보다는 동기와 더 많은 관련을 가진다. 따라서 리더는 문을 열어놓고 항시 쌍 방적 의사소통을 가지면서 그들의 말에 귀를 기울여야 한다. 지원적·비지시 적인 참가적participating 리더십 유형이 가장 효과적일 확률이 높다. 리더는 조직구성원의 동기를 자극하고, 그들과의 의사소통을 중시하며, 그들과 공동 으로 의사결정을 한다. 이 리더십 유형은 높은 인화 지향적 행동과 낮은 과업 지향적 행동을 포함한다.

M4 의 성숙수준은 조직구성원들이 책임을 맡을 수 있는 능력도 있고 또 맡 기를 원하기도 하는 경우이다. 따라서 리더의 지시나 지원도 거의 원하지 않 는 '위임적delegating 유형'이 가장 효과적일 것이다. 비록 문제가 발견된다고 해도 계획을 수행할 책임은 성숙한 조직구성원에게 주어진다. 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게 행하여야 할 것인가를 결정하도록 조직구성원에게 위임한다. 이 리더십유형은 낮은 인화 지향적 행동과 낮은 과업 지향적 행동을 포함한다.

지도성 유형

앞에서 제시한 바와 같이 노종희(198)의 연구에서는 우리나라 지도자 (보육시설)의 지도성 행동을 지향성, 목표지향성, 그리고 인간지성의 3 차원으로 나누었다. 이들 각각의 지도성 차원을 평균치를 기준으로 하여 높음 과 낮음으로 구분한 다음, 상호 조합을 시키면 8개의 지도성 유행이 만들어진다.각각의 지도성 유형을 개념화하면 다음과 같으며, 이는 보육시설 운영에서 도 활용될 수 있을 것이다.

(1) 태만형
리더로서의 직무를 수행하지 않을 뿐만 아니라 교사들의 문제에 대 해서도 관심을 기울이지 않는 지도성 부재, 무사안일의 무기력한 리더를 지칭 한다.

(2) 온정형
직원들의 욕구, 복지, 공적, 사적 문제에 대해 관심을 가지고 이들과 의 친화관계를 유지하는 데에도 많은 노력을 기울이는 탈권위주의적인 리더를 칭한다.

(3) 과업형
조직목표 달성에 관심을 가지고 치밀한 계획수립, 합리적 업무분담, 과업수행과정의 확인 및 점검, 성과의 평가 및 피드백을 강조한다. 독단이나 전횡을 사용하지 않으면서도 직원들과는 소원한 관계를 유지하는데 특징이 있다.

(4) 민주적 과업 형
조직의 목표달성을 위하여 과업의 계획, 실천, 평가의 각 단계에 높은 관심을 가지면서 동시에 직원들과도 온정적 관계를 형성, 유지함으로써 조직 과 개인을 적절히 강조하는 조화로운 원장을 지칭한다.

(5) 전재형
조직의 목표달성이나 직원들의 욕구충족에는 별다른 관심을 두지 않 으면서 교육의 본질추구보다는 전시적 겉치레 행정을 강조하고 일방적 의사 결정에 의존하는 권위주의적인 리더를 지칭한다.

(6) 가부장형
매사에 독단적이며 일방적이면서도 직원들의 공적 또는 사적 문제를 해결하는데 많은 관심을 기울이는 권위주의적이면서 동시에 자애로운 원장 을 지칭한다. 그러나 조직의 목표달성과 과업수행에 대해서는 별다른 열의를 보이지 않는다.

(7) 전제적 과업형
독단적이고 권위적으로 조직을 이끌어가면서 동시에 조직의 목표취와 과업추진에도 많은 에너지를 쏟는 전제적, 과업 지향적 리더를 지칭한 다. 그러나 직원들의 문제, 욕구, 복지 등에는 전혀 관심을 기울이지 않는다. 

(8) 가부장적 과업 형
독단적으로 조직을 이끌어가면서도 직원들의 문제 복지, 사기 등에 깊은 관심을 가지는 동시에 조직목표달성을 위한 제반 과업을 적극적으로 추진하는 리더를 지칭한다.